Zo zet jij de verandercurve in voor een succesvolle implementatie

  3 minuten

Hendrik en Eva werken op de afdeling Finance & Control van een grote organisatie. De medewerkers krijgen te maken met de invoering van een nieuw ICT-systeem. De implementatie verandert veel in de bestaande werkwijzen, zowel voor Hendrik en Eva, als voor hun collega’s. Een nieuw systeem implementeren gaat natuurlijk niet zonder voorbereiding. Het management stelt een projectteam aan, waarin Hendrik en Eva plaatsnemen. Het team gaat aan de slag met de ontwikkeling van nieuwe werkwijzen en procesbeschrijvingen. Ruim een half jaar voor de implementatie starten ze, zodat de implementatie straks vlekkeloos verloopt!

Weerstand begrijpen middels de verandercurve

Met een systeemwijziging wijzigt niet alleen de knoppeninstructie. Vaak veranderen ook een aantal werkafspraken, communicatiewijzen en activiteiten. Medewerkers hoeven bijvoorbeeld niet meer te printen of een bepaald overzichtje te maken, of de communicatie verloopt voortaan digitaal in plaats van mondeling. Dit betekent dat men oude werkwijzen en gewoontes los moet laten. Vanuit de verandercurve van Fisher (2000, 2012 – gebaseerd op de rouwcurve van Kübler-Ross) doorlopen we verschillende fases en emoties tijdens veranderingen. De invloed van de verandering op iemands werkzaamheden (hoeveel moet men loslaten) bepaalt hoe intensief iemand de curve doorloopt.

verandercurve_Oi.jpg

Figuur 1. De verandercurve van Fisher (2000) toont welke emoties we doorlopen tijdens een grote verandering

Tijdens een verandering kunnen een aantal emoties (zie curve) leiden tot weerstand. Wanneer je iemand succesvol door een verandering wilt begeleiden, bepaalt de fase waarin hij zit hoe je het beste kunt handelen. Is er ongeloof en angst, dan vergt dit een andere aanpak dan wanneer iemand al aan het accepteren is.

Let op: projectteam loopt 6 maanden voor!

Bij het vorige project werkte het projectteam van Hendrik en Eva een half jaar aan de voorbereiding van de implementatie van een nieuw ICT systeem. Alle processen waren in kaart gebracht én de nieuwe werkwijzen waren uitgeschreven. Hendrik en Eva gaven een maand voor de overgang met het projectteam presentaties aan hun collega’s. Daarnaast had iedere medewerker een training gevolgd. Twee maanden na de implementatie bleek echter dat een groot deel van de medewerkers de nieuwe werkwijzen nog niet volgt, tot grote verbazing van Hendrik en Eva.

Het feit dat een deel van de medewerkers de nieuwe werkwijzen nog niet heeft geadopteerd, is goed te verklaren. Waar het projectteam de fases van de verandercurve tijdens het project doorloopt gedurende 6 maanden, moeten de andere medewerkers versneld deze fases door doorlopen. Waarschijnlijk hebben veel mensen onvoldoende tijd gehad om de curve volledig te doorlopen. Hoe groter de impact, des te meer tijd er nodig is om de verandering te verwerken. Krijgt men deze tijd niet, dan kan het zijn dat de curve niet volledig doorlopen wordt. Dit betekent dat men bijvoorbeeld in de fase ‘teleurgesteld’ blijft hangen en weerstand blijft vertonen. De medewerker blijft dan verbeten het werk doen.

Hoe pas je de verandercurve toe?

Mensen gedurende een verandering goed begeleiden, begint met het onderkennen én herkennen van de fase van de curve waarin een medewerker zit. Hoe kun je het beste handelen in deze fases? De precieze aanpak verschilt per mens, maar per hoofdfase zijn er een aantal concrete tips:
tabel_blog_verandercurve.png

Hoe ga je aan de slag met de verandercurve?

Herken de emoties uit de verandercurve:

  1. Identificeer in welke fase iemand zit
  2. Bepaal de benodigde acties en voer deze uit
  3. Herhaal dit!

Tijd is essentieel

Zoals eerder benoemd hebben mensen tijd nodig om de verandercurve te doorlopen, zeker als de verandering grote gevolgen heeft voor het werk van medewerkers. Door ze vroeg te informeren over en te betrekken bij de verandering, doorlopen ze de curve al voor de implementatie van het nieuwe systeem, en zal acceptatie en groei sneller (of in ieder geval tijdig) plaatsvinden.

Na evaluatie van het vorige traject, en met de kennis van de verandercurve, pakt het projectteam het dit keer op een andere manier aan. Tijdens de fase ‘afscheid nemen’ haalt het projectteam actief informatie op bij de collega’s en informeert Hendrik en Eva hun directe collega’s direct over de komende verandering. Ook zijn zij beschikbaar voor vragen en onduidelijkheden. Aangezien het projectteam zelf ook de gevolgen van de systeemverandering ondervindt, begrijpen zij elkaar. Tijdens de fase ‘loslaten’ begeleiden ze hun collega’s door het doel en de veranderingen zelf te bespreken. Daarnaast geven ze collega’s handvatten in de vorm van trainingen en trainingsmateriaal, zodat iedereen het vertrouwen krijgt dat ze kunnen werken met het nieuwe systeem. Tot slot stimuleert de projectgroep en het MT de nieuwe werkwijze in de fase ‘vooruit gaan’, door goede resultaten te vieren en uitwisseling tussen collega’s te stimuleren.

Het gaat dus niet alleen om een aantal medewerkers onderdeel te laten zijn van het projectteam. Belangrijker is het om als projectteam alle medewerkers te betrekken bij een verandering. Wanneer je het traject samen doormaakt, wanneer iedereen eigenaar van de verandering is, zorg je ervoor dat veranderingen snel worden opgepakt, waardoor je als organisatie wendbaarder wordt.

New call-to-action
Deel dit artikel