Wat je niet moet doen: de verkeerde doelen perfect SMART formuleren

  3 minuten

In performance management zijn doelstellingen een essentieel hulpmiddel om duidelijkheid te scheppen in wat je als organisatie, als afdeling, als team of als werknemer moet of wil bereiken.

Aan het opstellen van doelstellingen zit een aantal voorwaarden verbonden. De SMART reeks is de meest gebruikte methode om te toetsen of de doelstelling wel juist geformuleerd is: is de doelstelling specifiek, meetbaar, ambitieus (genoeg), realistisch en zit er een tijdsbepaling is? Deze methode zal ongetwijfeld niet nieuw voor je zijn.

Een doelstelling SMART formuleren is nog niet het meest lastige. De echte uitdaging is om de juiste doelstelling SMART te formuleren!

Top down

We spreken met name SMART over de doelstellingen op afdelings- en teamniveau en de persoonlijke doelstellingen van werknemers.

STO

Deze zijn vaak een afgeleide van strategische doelstellingen en er volgt een ‘break down structure’ van doelstellingen. Het gevolg is dat de operationele doelstellingen snel gekunsteld worden, zodat het klopt in het totale plaatje en de doelstelling op papier logisch bijdraagt aan de strategische doelstellingen. De veronderstelling is dat je op die manier ook top-down de doelstellingen kunt bekijken en het je snel inzicht geeft in waar doelstellingen niet behaald worden en waar bijsturing nodig is.

Op zich is aan die denkwijze niets verkeerd. Echter, hoe vaak krijg je op deze manier een motiverende, herkenbare doelstelling? En als de doelstelling dan bereikt wordt, voegt het dan het maximale toe aan het resultaat? Met andere woorden: streef je niet naar het perfect uitvoeren van de verkeerde doelstelling?

Valkuilen

Tijdens opdrachten bemerkte ik dat we regelmatig met doelstellingen werkten die niet altijd het gewenste effect en resultaat hadden. Een paar aandachtspunten:

  1. Doelstellingen zijn niet congruent met de kernwaarden, visie en missie van de organisatie: Als je als organisatie volledig inzet op Customer Excellence, pas dan op met doelstellingen die ervoor zorgen dat medewerkers teveel moeten leveren en produceren binnen de beschikbare tijd. Een doelstelling als ‘4 klantvragen telefonisch afhandelen in één keer goed’ past dan beter dan ’12 klantvragen telefonisch afhandelen’.
  2. Kwalitatieve doelstellingen kwantitatief maken:Soms nodig om het gehele plaatje ‘sluitend’ en meetbaar te maken. Lijkt logisch, maar door dit te doen ontstaat er een onlogische indeling, die vaak leidt tot gekunstelde administratie. Uiteindelijk wordt het middel een doel op zich.
  3. Less is more:Alle werkzaamheden die een afdeling uitvoert in doelstellingen vertalen geeft in theorie snel inzicht in die plekken waar verbetering mogelijk is, maar in de praktijk brengt het veel administratie met zich mee. Zorg dat je de essentie in zo min mogelijk doelstellingen omschrijft en dat er weinig energie voor nodig is om de voortgang inzichtelijk te maken. Dan kun je het sneller hebben over de inhoud.
  4. Continu verbeteren:Veel organisaties zijn bezig om een cultuur van continu verbeteren te ontwikkelen. Deze cultuur ontstaat alleen als teams en werknemers fouten mogen maken én durven toe te geven. Dat is de eerste stap om daadwerkelijk te verbeteren. Een belangrijk element om mee te nemen in de persoonlijke en afdelingsdoelstellingen: beloon een medewerker voor het (h)erkennen van fouten en knelpunten en verbeter deze.
  5. One size fits all:Mensen verschillen. Ook binnen de afdeling dienen doelstellingen gericht te zijn op de verschillende personen en de specifieke bijdrage die zij leveren. Niet iedereen kan alles even goed. Als je hieraan voorbij gaat kost dat veel inspanning en frustratie. Draai het om en laat medewerkers zelf doelstellingen schrijven. Je zult merken dat wanneer je echt persoonlijke doelstellingen opstelt en deze bijvoorbeeld terug laat komen in de teamrollen, het extra motiveert en de groepsdynamiek positief beïnvloedt.

Hoe haal ik de juiste prestatie indicatoren uit mijn processen?

Veel doelstellingen spreken voor zich: aantallen die zijn afgehandeld in een bepaalde tijd, het aantal klachten, omzet, winst, klanttevredenheid, eerste keer goed et cetera. Maar hoe weet je nu welke doelstelling goed bij het proces past of deze meetbaar is en hoe hoog je de lat kunt leggen zodat de doelstelling ambitieus is én haalbaar blijft?

Het is goed om eens met een frisse blik te kijken naar de processen en het gesprek met elkaar aan te gaan over wat nu écht belangrijk is. Daarbij kan het erg verhelderend zijn om ook te kijken naar hoe het proces daadwerkelijk verloopt. Wat zijn de sleutelmomenten binnen het proces? Wat heeft invloed op onze werkzaamheden, maar ook op de beleving van de klant?

Het blijkt vaak lastig om het werkelijke verloop van processen snel en feitelijk inzichtelijk te krijgen, vaak zijn het alleen vermoedens. Process Mining kan hierbij helpen, binnen projecten passen we het toe om de lopende processen te verbeteren. Het is ook een perfecte manier om met elkaar te kijken wat er gebeurt en inzicht te krijgen in welke doelstellingen nu écht relevant zijn.

Het is onze ervaring dat het altijd een nieuw licht werpt op processen, tijdens de Mining sessies komen al snel de dagelijkse strubbelingen naar voren en men stelt de vraag: doen we de juiste dingen, sturen we op de juiste doelstellingen?

Conclusie

Kijk goed naar de doelstellingen en of deze logisch zijn op elk niveau van de organisatie. Past het bij de individuen? Past het bij de kern van je organisatie en wil je het wel kwantificeren? Houdt de doelstellingen passend, persoonlijk en eenvoudig dan bereik je veel meer!

Ik wil je uitdagen om na te denken over de doelstellingen binnen je organisatie. Waarop zijn die gebaseerd? Motiveert het jou en je collega’s? Ga eens dit goede gesprek aan met jouw collega’s!

 

New call-to-action
Deel dit artikel