De customer journey van Essent: de klant in het hart van je dienstverlening

  4 minuten

Onlangs voerde O&i een onderzoek uit naar de toepassing en volwassenheid van customer journeys binnen Nederlandse organisaties. Lees mee met de ervaringen van Jeroen Velthof, customer experience manager bij Essent. Alle interviews met customer experience verantwoordelijken zijn gebundeld in het boek Customer Journeys, samen op weg naar een klantgedreven organisatie.

 

Jeroen Velthof is customer experience manager bij Essent, waar hij verantwoordelijk is voor de verdere ontwikkeling van klantcentrisch werken. Met een achtergrond in project-, proces- en datamanagement weet hij informatie uit data door te vertalen naar concrete klant- en businessverbeteringen. In zijn rol verbindt hij marketing, sales en de operatie met elkaar aan de hand van customer journeys. In deze functie heeft Jeroen de kans om de dienstverlening richting klanten radicaal te verbeteren en impact te hebben op de gehele organisatie.

Uitdaging: klanten binden aan Essent

Energie is een low-involvement commodity product. Dat houdt in dat we iets verkopen wat iedereen wel nodig heeft, maar er weinig betrokkenheid is bij de keuze voor het product. Door in te zetten op klantwaarde willen we een high-involvement product creëren om zo klanten aan ons te binden. Dit kunnen we bijvoorbeeld bereiken door klanten proactief advies te geven over hun energieverbruik.

Met de gehele organisatie klantcentrisch werken zien we als de weg naar succes. De klant centraal stellen deden we natuurlijk al bij Essent. In de kern gaat het er om dat je als één organisatie de klant bedient. Dit betekende de silo’s van het bedrijf nog verder afgebroken moesten worden en we in multidisciplinaire teams zijn gaan werken aan de klantverwachting. Mijn opdracht is om de verbinding tussen de klantreis en de operationele organisatie zichtbaar te maken en daarbij samen te werken met andere customer experience managers.

Om verschillende redenen werkt Essent met de gehele organisatie aan customer journeys. Enerzijds om de klantwaardering te vergroten, anderzijds om klanten te sturen op kanalen en efficiëntie te bereiken. In deze tijd is digitaal vaak het kanaal dat de minste inspanning vereist. Zowel voor de klant als de organisatie. Daarnaast zorgt digitaal contact ervoor dat we beter met de klant kunnen interacteren. Bijvoorbeeld door bij hoger verbruik een bericht te sturen of door het voor klanten gemakkelijk te maken om meterstanden door te geven.

Mapping: hackatons en pressure cookers

Omdat de customer journeys over het gehele merk gaan, nemen we alle business units mee wanneer we de klantreis in kaart brengen. De klantreis hebben we verdeeld in zes blokken (bijvoorbeeld join, pay, use en leave). Per blok leggen we de journey multidisciplinair vast. Er is een vaste werkwijze waarop we input verzamelen voor het verbeteren van de verschillende klantreizen: hackatons en pressure cookers. Bijvoorbeeld voor de hackaton ‘I move’ brengen we analisten van verschillende afdelingen bij elkaar. Vooraf gaat iedereen voor zichzelf na: wat weet ik van de klant? Welke stappen doorloopt een klant bij een verhuizing? Hoe staat dat nu op onze site? Vanuit het perspectief van de klant gaan we onder meer op zoek naar het aantal klikken dat nodig is om dat nu voor elkaar te krijgen. Tijdens de sessie brengen we alles dat we weten bij elkaar.

Een paar weken later gaan we aan de slag met een pressure cooker. Dan bedenken we in korte tijd veel impactvolle verbeterideeën voor een klantreis. Ook dit organiseren we met een multidisciplinair team. Er wordt van iedereen verwacht om twee dagen de agenda leeg te maken en als team aan de slag te gaan met de klantreis. We starten met een oefening om anders te kunnen denken. Vervolgens nemen we klantinterviews af en stellen we persona’s op. Daarna worden klantreizen van de toekomst geschetst. En dan niet op basis van wat nu mogelijk zou zijn, maar echt over drie jaar. Hoe zou dan de ideale klantreis er bij een verhuizing uitzien? Hierbij wordt iedereen uitgedaagd om verder in de toekomst de denken: wat is er dan allemaal mogelijk? Bellen mensen tegen die tijd nog met een klantenservice? Na de eerste dag is er een future journey geschetst en zijn belangrijke Moments of Truth bekend.

Op dag twee brengen we de huidige situatie in kaart, ook op basis van de eerdere hackatons. Het doel is dan om te kijken waar de grootste gaps zitten tussen ons ideaalbeeld en de huidige situatie. We dragen ideeën aan om deze gaten te dichten én we toetsen deze ideeën meteen bij klanten. Uiteindelijk presenteren we de uitkomsten op een business model canvas aan het managementteam. Hierop staan de interne barrières, de prioriteiten (waarde versus inspanning) en de gekozen verbeterpunten.

Mining: structureel sturen op data

Onze customer journeys staan sinds kort vast. De ambitie is om de journeys regelmatig te verbeteren. De uitdaging ligt vooral bij het structureel meten van het effect. Op dit moment hebben we data beschikbaar, maar ontbreekt een centraal overzicht. Wel kunnen we al data minen over verschillende kanalen heen (bijvoorbeeld klikken en bellen koppelen). Daarnaast zijn er KPI’s opgesteld voor de business. We sturen ook op uitkomsten van klanttevredenheidsonderzoeken. De ambitie op dit onderdeel zit vooral in het meetbaar maken van doorgevoerde ideeën. We willen weten of de ideeën die we hebben geïmplementeerd, ook daadwerkelijk bijdragen aan de klantreis. Door de Customer Effort Score leidend te maken, willen we vanuit de klantwaarde prioriteiten voor de organisatie laten ontstaan.

Management: kantelen van de organisatie

Customer journeys zijn voor ons de basis van ontwikkelpotentieel en ambitie. Hoewel we startten met het opzetten van de customer journeys en vastellen van KPI’s, willen we nu een stap verder gaan. Onze huidige KPI’s zijn nog op afdelingsniveau en liggen daarmee niet altijd op één lijn. Dit is wel nodig als we over de silo’s heen willen werken. Dat is weer noodzakelijk om de klant zo goed mogelijk te kunnen bedienen. Er moet een kanteling binnen de organisatie plaatsvinden, om ervoor te zorgen dat de verbinding tussen afdelingen én het denken vanuit de klant is geborgd. Zo nemen we de organisatie mee in het customer journey-denken. In mijn visie zou er daarom één persoon verantwoordelijk moeten zijn voor alle klantreizen over de gehele linie, namelijk een customer journey portfoliomanager. Deze stuurt op de klantreis via een dashboard met organisatiebrede metrics.

In de toekomst willen we nog verder gaan. We komen er steeds vaker achter dat we méér klantinzicht nodig hebben. We willen namelijk proactief inspelen op de behoeften van de klant, bijvoorbeeld bij een aanstaande verhuizing. Dat kunnen we natuurlijk pas doen als de klant ons hiervoor  toestemming geeft.

Ambitie: customer journeys breder inzetten

Jeroen ziet een verdere transitie richting customer journeys. Hij wil de opbrengsten beter kwantificeren en vanuit de operationele organisatie de kanteling richting de klant verder doorzetten. Je klanten in het hart van je dienstverlening zetten, is iets dat volgens mij altijd zal blijven bestaan. Customer journeys zijn een middel om dat inzichtelijk te maken, om vervolgens continu maximale waarde toe te voegen voor onze klanten. Alleen dan kunnen we op lange termijn succesvol zijn!

 

Ook benieuwd naar de ervaringen van onder meer DUO, Rabobank en Volkswagen Pon Financial Services met customer journey management? Vraag het e-book aan via onze website!

cta
Deel dit artikel