Zijn we weer toe aan het managen van processen?

  4 minuten

Zo’n twee jaar geleden kreeg ik bij een verhuizing van ons bedrijf een grote verzameling boeken mee van de hand van mijn oud-collega Jos Tolsma en mijzelf. Het was de herdruk van het boek ‘Effectief procesmanagement’, waarvan we in 2010 een herziene versie hadden gemaakt. Tien dozen gingen mee de kelder in. Het gedachtegoed rondom procesmanagement was niet meer actueel. LEAN, procesautomatisering, dynamische processen en adaptieve casemanagement voerden de boventoon. De voorspelbare wereld van herhaalbare processen was vergaand geautomatiseerd en bedrijven keken vooral naar gebeurtenissen waarvan processen vaak in samenhang met elkaar moesten worden afgehandeld, denk aan scheiden en overlijden. (Business) Procesmanagement was geen term meer waarmee je kon aankomen.

En nu vijf jaar verder ontdekken bedrijven dat wat ooit van waarde was, opnieuw van waarde kan zijn. Misschien wel ingegeven door nieuwe ontwikkelingen als robotic process automation, process mining, data-analyse of prominente vraagstukken als compliance en/of klantbetrokkenheid. In deze blog stappen we even terug in de tijd, schetsen een aantal ontwikkelingen en geven aan waarom het denken in processen nog altijd belangrijk is.

Procesmanagement, een decennium terug

Bij de eerste druk van ‘Effectief Procesmanagement’ in 2005 brachten Jos en ik een aantal kernboodschappen. Procesmanagement, toen ook vaak ‘business process management’ genoemd, was primair:

  • een middel om klantwaarde te vergroten: geen doel op zich;
  • een manier van kijken om samenwerking te bevorderen;
  • En vooral gericht op het management van organisaties.

Het proces is het vehikel om waarde te ontwikkelen voor de business onder besturing van managers, die oog hebben voor het klant-tot-klant proces. In de praktijk zagen we dat de boodschap wel werd begrepen, maar dat de vertaling naar de praktijk lastig was. Veel organisaties die zich met procesmanagement bezighielden, richtten zich op:

  • Het modelleren en beschrijven van de processen, vaak vastgelegd in een digitaal kwaliteitssysteem;
  • Het beschrijven en ontwerpen van processen ten behoeve van een maatwerk systeem-oplossing of implementatie van een ERP-systeem;
  • Het analyseren en verbeteren van processen, vaak gekoppeld aan een systeemimplementatie al dan niet op basis van LEAN principes.

Regelmatig kwam de vraag langs welke overeenkomsten en afwijkingen er waren tussen LEAN en BPM, of die twee concepten met elkaar verenigbaar waren en hoe dat dan moest gebeuren. Procesmanagement werd daarbij vaak als ‘blauw ontwerpen’ ervaren waarbij LEAN zich richtte op ‘rood processen verbeteren’.

Procesgericht sturen met het BPM-Model

Figuur 1: Effectief procesmanagement

De blauwe procesontwerpbenadering sloot goed aan bij de grote informatie-intensieve fabrieken die hun processen naar de klant voorspelbaar wilden inrichten, vaak met een hoge automatiseringsgraad. ‘Self service’ en ‘straight through processing’ vormden kernbegrippen om processen geautomatiseerd te laten verlopen. Sommige bedrijven experimenteerden met nieuwe rollen als procesmanager en proceseigenaar. De laatste rol verdween meestal na een paar jaar uit beeld en procesmanagers werden functies, die meestal meer beheersmatig, dan wel sturend werden ingevuld. De boodschap dat procesmanagement vooral een managementdiscipline is, vond geen warm onthaal.

Ontwikkelingen van de laatste jaren

Processen zijn nooit weggeweest maar wel voor een groot deel, naast ontastbaar, ook onzichtbaar geworden. Vaak als gevolg van een grote mate van automatisering of door de opkomst van nieuwe ideeën zoals customer journeys al dan niet verbonden zijn aan self service: van website naar directe afhandeling in het portaal. Alleen bij uitval ondervind je als klant nog de verschillende stappen in een proces. Waar BPM en procesmanagement naar de achtergrond verdwijnen, treden nieuwe concepten zoals datagedreven organiseren, agile werken en nieuwe methodieken zoals process mining en robotic process automation juist naar voren. Daarnaast was er blijvende aandacht voor LEAN als methode voor procesverbetering, hoewel veel ‘blackbelts ’ inmiddels zijn omgeschoold tot product owner of scrum master.

Een aantal van deze ontwikkelingen maakt duidelijk dat het denken in processen nog steeds waarde heeft. Neem bijvoorbeeld het streven van bedrijven data in te zetten om het asset management effectiever in te richten of op basis van de data compliance te verbeteren. Deze vraagstukken maken duidelijk dat een goed zicht in het proces noodzakelijk is: in welk proces worden data verzameld, waar worden ze bewerkt en wanneer vormen ze een trigger om tot handeling over te gaan. Leidt het tot preventief onderhoud of grijpt de bank in wanneer bepaalde waarden worden overschreden?

Ook een ontwikkeling zoals process mining maakt voor veel bedrijven duidelijk dat een goed inzicht in procesgang van groot belang is. Het silo-denken vindt weerslag in de manier waarop processen zijn georganiseerd en data zijn opgeslagen.

Aandacht voor robotic process automation verbindt de wereld van gegevens met die van processen. Juist waar gegevens van het ene naar het andere systeem moeten worden overgezet, kan een technologie als RPA behulpzaam zijn: kennis van het proces (vaak op een operationeel niveau) is daarvoor gewenst. RPA biedt praktische oplossingen waar grote BPM-systeemimplementaties tekort schoten.

Een laatste ontwikkeling of patroon die we zien heeft te maken met de manier waarop informatie-intensieve bedrijven hun LEAN programma’s hebben vormgegeven. Vanuit een programma met vaak een sterke bottom-up aanpak, maar niet vaak vanuit een integrale visie op de klant-tot-klant processen in de organisatie. Hierdoor zijn veel deelprocessen geoptimaliseerd met als resultaat dat het hele klant-tot-klant proces regelmatig minder presteert dan daarvoor. Het is dan ook niet verbazingwekkend dat veel bedrijven, na drie of vier jaar LEAN, ketenmanagement en ketenregisseurs introduceren om de som weer groter te laten zijn dan de optelsom van de delen.

Procesmanagement nu

Schoorvoetend komt er weer meer aandacht voor processen in de organisatie, zo’n tien jaar nadat eerst BPM en later het proces dood verklaard is. Door procesautomatisering verdwijnen de processen weliswaar uit beeld, maar wat blijft is de ambitie van organisaties om te zorgen voor waardecreatie voor de klant, de afnemer, de burger of de patiënt. Dat kan niet alleen op basis van data en regels maar daar moeten handelingen aan zijn gekoppeld. De optelsom van handelingen noemen we het proces, al dan niet gedigitaliseerd.

De proceseigenaren zijn een stille dood gestorven, product owners, business owners en epic owners hebben hun plaats ingenomen. Wel zijn in het vervolg keteneigenaren, ketenmanagers en ketenregisseurs benoemd. Als we kijken naar hun taken zijn die niet veel anders dan de proceseigenaren en -managers van voorheen. Misschien zijn de uitdagingen ook wel voor een deel hetzelfde. Zij moeten verbinding leggen tussen de afdelingen en moeten zij naast verantwoordelijkheden ook bevoegdheden hebben. Het besef moet hier bestaan dat op ketens sturen vraagt om doelstellingen die op ketenniveau zijn geoperationaliseerd.

Figuur 2: Waar grijpen ontwikkelingen aan op processen.

Het procesmanagement van nu:

  • Is meer gegeven-gedreven: voor zowel besturende processen (denk aan compliance), HR processen (denk aan HR analytics), als alle andere processen vormen steeds meer data als basis voor sturing. De verbinding van proces en data is het nieuwe goud, niet die twee afzonderlijk;
  • Vertrekt vanuit de klantreis: met het concept van klantreizen zijn bedrijven veel dichter bij de klant komen te staan. Daar waar het klantproces voorheen een lastig begrip was, is het nu tastbaar, ook hier vaak weer gedreven door een goede data-analyse;
  • Is gericht op ketens: de verbinding van de afdelingen noemen we de keten. Het managen van de keten noemen we het klant-tot-klant proces binnen de organisatie.

Voor veel bedrijven zijn de uitdagingen nog steeds hetzelfde: voorspelbaarheid naar je omgeving, organiseren van samenwerking over afdelingen en teams heen, verantwoording kunnen afleggen en het geheel kunnen besturen. Bedrijven kiezen daarbij soms voor nieuwe inrichtingsvormen zoals het spotify-model maar ook hierin is het creëren van waarde van klantvraag naar inlossen van klantbehoefte – het proces – leidend en blijvend.

New call-to-action
Deel dit artikel