Een goede proceseigenaar maakt het verschil

  5 minuten

De verantwoordelijkheid voor sturing op een goede uitvoering of verbetering van een proces is vaak verdeeld over meerdere managers. Het gevolg is dat kwaliteit, doorlooptijd en efficiency van het totale proces niet goed in beeld zijn. Het benoemen van een proceseigenaar kan helpen om vanuit overzicht en inzicht te sturen op een optimale klantreis en de prestaties van de organisatie als geheel te verbeteren. In deze blog vertel ik graag meer over de praktische invulling en mogelijke problemen die daarbij kunnen optreden.

De uitvoering van processen is nogal eens verdeeld over medewerkers van verschillende afdelingen. De waardeketen is dan opgeknipt over verschillende afdelingen of de organisatie heeft een regio- of doelgroepstructuur. In het laatste geval wordt hetzelfde proces op meerdere plaatsen in de organisatie uitgevoerd.

Figuur 1: Meerdere afdelingen realiseren samen één bedrijfsproces

De verantwoordelijkheid voor sturing op een goede uitvoering of verbetering van een proces is, zowel bij de situatie met meerdere afdelingen als de regiostructuur, verdeeld over meerdere managers. Het gevolg is dat kwaliteit, doorlooptijd en efficiency van het totale proces niet goed in beeld zijn. Het benoemen van een proceseigenaar kan helpen om vanuit overzicht en inzicht te sturen op een optimale klantreis en de prestaties van de organisatie als geheel te verbeteren.

Wat doet een proceseigenaar precies?

Regisseursrol

Een proceseigenaar is de regisseur die ervoor zorgt dat een proces ‘van klant tot klant’ optimaal wordt uitgevoerd en, als het even kan, wordt verbeterd. Hij of zij verzamelt daartoe frequent informatie over de uitvoering van het proces en stuurt zo nodig bij. Soms direct richting de betrokken medewerkers, soms indirect via de leidinggevenden. Dat hangt af van het gekozen model (zie ‘varianten voor de invulling van proceseigenaarschap).

Voorbeeld: Stel, voor de afhandeling van bestellingen geldt een maximale doorlooptijd van 3 weken. Er zijn drie afdelingen betrokken. De proceseigenaar zorgt er dan om te beginnen voor dat duidelijk is hoeveel tijd ieder van de drie afdelingen normaal gesproken krijgt voor de ‘eigen’ activiteiten. Vervolgens volgt hij of men zich ook aan de afspraken houdt, waarbij de aan de klant geleverde prestaties uiteindelijk boven alles gaan. Mochten de eerste twee afdelingen binnen het proces er een keer wat langer over doen, dan zal de derde afdeling moeten proberen de bestelling alsnog op tijd te verzenden.

Moderne proceseigenaren maken gebruik van methoden en technieken als Customer Journey Management, Lean en process mining om zoveel mogelijk vanuit klantwaarde en op basis van feiten te verbeteren.

Aanjagen verbeteringen

Een tweede belangrijke taak van de proceseigenaar is het initiëren van verbeteringen gericht op een betere klantbeleving, efficiëntie, compliance of medewerkerstevredenheid. Hiertoe werkt hij in veel gevallen samen met een ‘procesverbeterteam’ bestaande uit medewerkers van alle betrokken afdelingen. Afhankelijk van het gekozen model bereidt de proceseigenaar MT-besluitvorming over verbeteringen voor of neemt zelf de beslissingen daarover. Steeds vaker werken proceseigenaren samen met marketeers om ook de beleving van de klant daarbij mee te nemen.

Door de toenemende digitalisering zien we steeds vaker dat de rollen van proceseigenaar en ‘systeemeigenaar’ of ‘productowner’ gecombineerd worden. De proceseigenaar bepaalt dan de prioriteiten van wensen voor aanpassing van systemen. Verbetering van proces en ICT raken immers steeds meer verweven.

Varianten voor de invulling van proceseigenaarschap
Proceseigenaarschap kan op verschillende manieren worden ingevuld. Hieronder worden twee veelvoorkomende varianten beschreven.

Variant Taken lijnmanager Taken proceseigenaar
Portefeuillemodel
  • Blijven als eerste verantwoordelijk voor de processen.
  • Dagelijkse aansturing medewerkers voor. uitvoering taken binnen het proces.
  • Stellen in gezamenlijkheid procesbeschrijvingen vast
  • Beslissen in gezamenlijkheid over aanpak van knelpunten (prioriteit, budget, planning).
  • Monitort proces performance.
  • Signaleert knelpunten in de uitvoering.
  • Doet suggesties ter verbetering richting de betrokken lijnmanagers.
Procesmanager model
  • Dagelijkse aansturing medewerkers voor uitvoering taken binnen het proces.
  • Rapporteren over procesperformance van de eigen afdeling aan de procesmanager.
  • Is als eerste verantwoordelijk voor de processen.
  • Monitort proces performance
  • Geeft opdracht tot uitvoering van procesaudits.
  • Beslist over aanpak van knelpunten (prioriteit, budget, planning).

 

Portefeuille model
Bij deze variant blijven de lijnmanagers gezamenlijk eindverantwoordelijk voor de processen, maar worden daarbij ondersteund door een proceseigenaar. Afhankelijk van de grootte van de organisatie kan worden gekozen om hiervoor iemand vrij te maken of de rol van proceseigenaar als portefeuille te beleggen bij één van de lijnmanagers.

Procesmanager model
Bij deze variant krijgt de proceseigenaar verregaande verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hij of zij maakt keuzes over de procesinrichting en verbeterprojecten. De verantwoordelijkheid van de lijnmanagers is ervoor te zorgen dat hun medewerkers de processen uitvoeren zoals afgesproken.

Wanneer welk model toepassen?
Bij het kiezen van één van de twee varianten, is het belangrijk om aan te sluiten bij de kenmerken van de organisatie. Het portefeuille model sluit goed aan bij organisaties waar integraal management en ondernemerschap belangrijker zijn dan uniformiteit en compliance. Het procesmanager model is meer geschikt voor organisaties met homogene eisen vanuit klanten en andere stakeholders. Zeker als er strikte eisen gesteld worden aan de processen door externe toezichthouders, is het procesmanager model de voor de hand liggende keuze.

Praktische problemen en oplossingen
Bij de invoering van proceseigenaarschap lopen organisaties tegen de nodige praktische problemen aan waardoor de invoering niet altijd een doorslaand succes is. Hieronder lichten we enkele veelvoorkomende problemen en mogelijke oplossingen toe.

Matrixorganisatie
In beide varianten is sprake van een vorm van matrixorganisatie waarbij meerdere managers betrokken zijn bij de aansturing van dezelfde groep mensen. Dit kan gemakkelijk tot verwarring leiden bij medewerkers die in het slechtste geval tegenstrijdige instructies krijgen.

De oplossing bestaat uit duidelijke afspraken over waarvoor een medewerker bij welke manager terecht kan, maar vooral ook een goede samenwerking van de proceseigenaar en de andere betrokken leidinggevenden.

(Te) Instrumentele invulling
Procesmanagement staat voor een standaard manier van werken. Daarbij horen middelen als procesmodellen, werkinstructies en procesindicatoren. Door alle aandacht voor deze ‘blauwe kant’ wordt soms vergeten dat uiteindelijk commitment en bevlogenheid het verschil maken. De meest succesvolle proceseigenaren zijn degenen die zich goed kunnen inleven in klanten en medewerkers en vanuit die betrokkenheid in gesprek gaan over wat er beter kan, nee beter moet! Te veel focus op een complete procesbeschrijving met ingevulde RASCI matrix, kan zorgen dat we niet meer zien wat echt belangrijk is.

De oplossing is om bij het selecteren en inwerken van proceseigenaren vooral te kijken naar persoonlijke betrokkenheid en leiderschapskwaliteiten. Daarbij kan het helpen als voor de meer technische aspecten van procesmanagement de proceseigenaar een beroep kan doen op een aantal specialisten.

Te veel nadruk op afdelingsresultaten
Binnen veel organisaties gebeurt sturing vooral langs de lijnen van het organogram. De resultaten van teams worden opgeteld tot afdelingsresultaten die op hun beurt weer worden geconsolideerd tot divisieresultaten. Soms is ook de beloning van de leidinggevenden gekoppeld aan de specifieke resultaten van het eigen organisatieonderdeel. Binnen procesmanagement kan een verbetering van de performance op het totale proces, van één afdeling vragen om extra werk te doen. Als die afdeling dan echter wordt ‘afgestraft’ op haar iets verminderde efficiency, zal het lastig zijn om de procesverbetering voor elkaar te krijgen.

De oplossing is gelegen in een evenwichtige balans tussen sturen op de resultaten van de organisatieonderdelen en van de organisatie als geheel (proces). Een eerste stap is meestal het bespreekbaar maken van spanningen tussen beiden en deze op het juiste managementniveau te bespreken.

Beperkingen in informatievoorziening
Het komt nogal eens voor dat verschillende afdelingen hun eigen informatiesystemen gebruiken. De informatie uit die systemen sluit vaak niet goed op elkaar aan, waardoor inzicht in het proces verloren gaat. Met moderne software voor ‘process automation’ kan tegen beperkte kosten een ‘processchil’ over de bestaande systemen heen gelegd worden. Met deze software kunnen alle betrokkenen optimaal communiceren over de voortgang van zaken binnen het proces en wordt optimale informatie over de uitvoering van het proces verzameld.

Tenslotte
Door alle genoemde aandachtspunten kan gemakkelijk het beeld ontstaan dat het werken met proceseigenaren ingewikkeld en lastig is. Mijn praktijkervaring is dat het zeker even wennen is. Tegelijkertijd zie ik regelmatig proceseigenaren die, soms zonder dat ze deze rol ooit gekregen hebben, perfect aanvoelen waar het om draait. Zij doen gewoon alles wat nodig is voor een optimale samenwerking tussen alle medewerkers om te zorgen voor een perfect eindresultaat voor hun klanten. Zoals één van hen eens tegen mij zei: ‘Van processen heb ik geen verstand maar dat onze klanten 4 weken moeten wachten op een antwoord op hun klacht, dat accepteer ik niet’. En hij rustte inderdaad niet totdat iedereen die bij een klacht betrokken was, dezelfde dag nog reageerde. Voor hem was het helemaal niet ingewikkeld.

Deel dit artikel